作者: 安南德·盖吉尔 | 2018-05-30 10:03

雪佛龙：寻找新设施管理方法维持市场竞争力

在今日的设施管理市场中，与时俱进才是保持竞争力的关键。在流程不断革新与科技呈指数式飞跃的时代，财务成本势必将有效减少，而“一成不变的商业模式”将会置企业于不利的境地。新一代的设施管理模式应该能够增加运营产出效率、减少客户反应时间，并在经济衰退时让企业得以保全。

雪佛龙商业与房地资产服务(The Chevron Business and Real Estate Services ，CBRES)公司旗下的房地资产组合之前使用的是任务外包型(out-task)设施管理(FM)模式。该模式下企业将建筑运营服务拆分成诸如外部景观、粉刷、给排水、建筑工程学与清洁服务等任务模块，然后外包给90家不同的供应商。但是管理众多数量的合约与服务供应商十分低效，且供应商的服务质量有可能参差不齐，展现的公司文化也不甚一致。如果CBRES仍旧使用任务外包型模式，公司在美国国内及国际的房地资产组合将扩张缓慢：因为在没有战略合作伙伴推动变革的情况下，CBRES只能通过逐一替代诸多业务单元的管理模式来实现整个集团的统一管理，充满了诸多限制。

石化巨头雪佛龙拥有数量相当可观的油气相关房地资产及设施

随着人们对设施内空间及设施服务需求的提高，以及产业对业务流程标准化的期待，新的全球外包模式呼之欲出。这种新模式可以增强企业抗压性和可靠性，减少供应商数目，降低成本，提高效率并促进流程的标准化。新模式还能增加自主运营型任务的数目，提高企业顺应行业潮流、调动服务供应的能力。

合理利用专家

CBRES近期发动了一个外包招投标项目，由资深设施管理经理领衔，主要标的为所管理的北美房地资产。项目主要目的是实现设施管理服务的流程化，以期公司能在北美的基础之上发展更多全球性资产管理项目。

负责项目的设施管理经理扮演着至关重要的角色，他不仅要保证新流程的合理性，还要协调各设施管理经理按照新的流程进行操作。采购项目组可选的采购模型主要有以下四种：

1、自主履行

2、任务模块外包(CBRES原有模型)

3、捆绑服务

4、整合式设施管理

基于对目前商业推动力和市场情况的分析，结论是显而易见的——由战略性、部分外包式(单一服务线)的设施管理模型转变为部门外包式(多服务线)的战略模型更为合理。在部门外包式模型中，供应商能够自己负责整个项目的关键流程。

整合式设施管理(The integrated FM，IFM)模型被认为是最为经济、有效且简便易行的管理模式。但是当CBRES收集与处理的数据量过大时，IFM模型与实际操作可能偏差，致使集团数据的全球可测量性受到影响，石油天然气项目(从石油精炼厂到商业销售办公室的一系列房地资产资源)运营也变得更为复杂。此外，IFM模型给予供应商的控制权较多，因此企业无法很好地管理房地资产组合中的各类设施。

全面的IFM模型或者捆绑服务需要建立在一个战略整合的设施管理合作关系之上，能够在房地资产组合中快速调动人员和服务以应对随时出现的机遇。

两种服务模型都能为企业提升运营成本控制的精准度、支持人才招聘和保留、持续提供高质量的房地资产维护与标准化流程，同时有效地降低风险。若要推行两种模型中的任何一种，在战略运营上就需要有能力将多种单一服务线整合为一条综合服务线，而其产出价值也要高于运营单一业务线。两种模型同时提供了高质量的服务与决策标准，易于在整个资产组合中建立标准化的运营控制流程。

CBRES如何过渡到捆绑服务模型

上述两种模型中，捆绑服务能够为一个综合性设施提供最有效且最节约的运营模式。模型中的服务部分外包引入了两家业内顶尖的专业机构——索迪斯(Sodexo)与世邦魏理仕(CBRE)。虽然两家专业地产服务供应商于设施管理维护上不分伯仲，但CBRES却任命世邦魏理仕主管硬件服务，索迪斯主管软件服务。CBRES之所以让两家互有竞争关系的公司一同中标，是为了利用其微妙的关系在整个集团中产生更多“突破思维定势”的协同关系。这两个新的战略伙伴，连同另一家知名的第三方食品服务供应商，共同构成了CBRES全球设施管理计划的供应商的主力。三家服务供应商均能协力完成设施管理全流程，从安全、质量、客户服务、准点完成率等方面增加了承包商的设施服务业绩。

履行服务

CBRES若想从自主履行模型转变到捆绑服务模型，就需要在提供服务的方式上进行改良。在整合新设施管理模型的过程中需要谨慎细致，并且不能让客户察觉到运营方式的显著变化。为了管理、计划与准备采用新模型，企业建立了一个全球运营服务团队。这个团队将在合同层面帮助供应商，并为集团旗下的本土设施提供模型改革的必要工具支持;同时它还负责直接管理与间接管理(指对供应商现场管理工作流程的表现进行把控)，以计划并协调CBRES本土设施的模型改革。本土设施管理流程将聘用关键标的专家来进行工作质量认证。

服务履行通常是个宏大的目标，往往需要24个月的时间进行前期规划并用12个月的时间执行。在稳定期结束后，新供应商应当能完成70%的自主履行项目目标。服务履行的关键在于“软着陆”策略。这种策略主要是使新供应商能够将部分现有的供应商转化为下级分包商，从而降低模型改制中变革的幅度并增加变革的安全系数。

为了使设施管理模型得以改制成功，我们需要按照图1所示的那样将服务的履行流程分为几个相互嵌套的步骤：尽职调查、执行改制、稳定变革。

图 1 流程改革分解步骤

供应商面临的共同问题

采购/供应链管理(P/SCM)部门负责与每家供应商洽谈并草拟合同，划定供应商的职责范围，同时制定细致的服务层级以及各种条款来描述供应商应当履行的义务。所有为CBRES旗下物业工作的供应商必须严格按照CBRES准则规定的采购流程、现场作业流程以及供应商健康环境与安全管理标准(CHESH)来执行工作。供应商合同还根据供应商的主要职责范围确定了KPI指标。此外，CBRES项目执行与设施管理领导层、合同专家连同卓越运营(OE)/健康安全环境(HES)团队会把控供应商的工作质量。

全球设施管理与部门管理团队将对供应商进行监督并依照业绩管理标准对他们进行考察。此举在之前曾提及的去中心化供应商管理模型之上进行了调整。要想真正从雇员亲力亲为工作的方式过渡到监督供应商的工作模式，需要密集的工作/职权垂范与恰当的变革管理。

合同主承包商需要保证服务是严格按照合同的规定来执行的。这一概念至关重要，因为合同主承包商是衔接内部公司绩效管理团队与分包商设施管理团队的关键一环。在此基础上，合同主承包商将与咨询专家一道，通过股东大会、不断地面对面交流等方式与设施管理团队沟通互动，收集有关供应商表现、对现场工作流程的改进建议、安全与运营问题、现场工作领导力、合同KPI完成情况及其他各类有关设施管理的优点与不足。与此同时，采购部门经理也会就供应商合同履行情况进行反馈。这种反馈是用来考量所有设施是否都能够进行供应商服务与流程的统一标准化。CBRES会根据反馈结果进一步决定是否需要在合同层面采取新的举措促进标准化的实施。

最后，合同主承包商每周会与各家服务分包商就绩效团队给予的反馈进行讨论，并总结现有设施的运营状况与潜在问题、需要改进的流程与其他分包商义务的履行情况。

集中式的运营管理

CBRES的区域、片区经理与设施管理经理(以及其下属团队如现场服务督查、运营维护督查、团队领导或专家、地方性的健康环境安全专家等)会对索迪斯及世邦魏理仕展开的工作进行集中式的运营管理。CBRES本土设施管理团队将协同管理以确保分包商的现场工作得以安全有序地展开且符合合同规定。供应商与CBRES的互动在这个层面上颇为重要：这些互动能够确保客户以及供应商在合同的执行方面符合合同规定、契合CBRES安全文化且满足区域或现场的特殊要求。CBRES的中心运营团队将保证供应商的设施管理工作符合公司政策流程，达到服务预期，并确保供应商能完全适应CBRES的安全文化。

绩效管理

在采用新设施管理模型时，衡量供应商的绩效也至关重要。在捆绑服务模型中，供应商负责管理基础商业流程、合同工作任务与设施项目，并有义务确保现场工作按照安全程序执行。采购部门、CBRES管理层与合同主承包商共同制订关键绩效指标(图2)，督促供应商现场工作时能够达到预期效果。在此基础上，绩效衡量的关键指标与衡量标准也需要及时制订，以期对大小型设施进行个体化的衡量，因为任意一处设施未达标都势必影响供应商的整体绩效。

图 2 关键绩效指标

绩效监督工具

当新的维护与服务模型取代旧模型时，对供应商的审计评估方法需要重新调整;对卓越服务的激励与劣质服务的惩罚措施也需要适时改变。CBRES在绩效量化的基础之上采用了新的采购模型，其中关键绩效指标(图3)为保证安全作业与服务质量提供了额外的衡量标准。

图 3 关键绩效指标激励及惩罚措施

在季度会议上，供应商与CBRES将一同讨论增加价值的想法，回顾关键绩效指标与财务目标，评估健康环境安全问题，并针对每季度的股东调查重点进行探究。季度会议提供了供应商和客户一同回顾绩效数据的宝贵机会。即使是强制推行成本节约政策的时期，CBRES也会对安全运营或表现突出的团队给予奖励。奖励供应商这一举措使已经成功的合作伙伴关系更为牢固——因为租户将最终得到安全可靠优质的服务。

模型转变如何发挥作用?

由多年实行的业务部分外包模式转变到新的设施管理模型不仅需要对工流程进行战略性变革，还需要CBRES员工思想上的转变予以配合。集团需要运用简洁的沟通模式、足够的灵活性以及完善的合作流程，来保证供应商自有员工、设施经理与其领导的现场支持团队都能在项目中及时知晓即将到来的战略转变。实现新模型的稳定直至成功完成管理模型更迭并非易事，它是从无数成功案例与失败教训中摸索出来的道路。通过团队间不懈的沟通交流，供应商与CBRES之间共同解决了约95%的项目履行难题，并且一步步地过渡到更为成功的设施管理模式。

后外包时代的成功秘诀之一在于集团如何与供应商进行战略合作，解决未来难题、增强协作关系、完善运营模型并提高服务质量。

关于作者：

本文作者还有杰森·海克斯、希奥朵拉·福斯特。

安南德·盖吉尔(Anand Gadgil)现任雪佛龙商业与房地资产服务(CBRES)公司运营支持经理，有着25年的设施管理、工程技术与地产咨询经验。

杰森·海克斯(Jason Hakes)，CBRES全球运营专家，拥有27年的设施管理经验，其目前的工作重点为全球外包、供应商绩效与国际服务履行。

希奥朵拉·福斯特(Theodora Foster)具有超过25年的商业地产运营经验，主管合约外包与合约执行、服务整合与标准化与合同管理，现任CBRES全球服务专家。

原载于《现代物业·设施管理》2018年2-3期