佳美物业王成：高科技系统服务企业战略
秦皇岛佳美物业服务有限公司(以下简称“佳美物业”)提供工业物业服务、写字楼物业服务、产业园区物业服务、医院物业服务、商业物业服务等类型服务及相关专项物业服务。该公司提供的资料显示，其目前的项目为60余个，物业服务面积超过500万平方米。
佳美物业总经理、创始人王成
佳美物业战略定位是“中国产业园区智慧绿色运营专家”，管理秦皇岛经济技术开发区数谷大厦及数谷翔园项目。该公司联合多家软件开发企业，从建筑物全生命周期角度出发，基于BIM系统开发适合科技园区物业服务的管理系统，同时建设园区物业服务网络平台，力推在线服务。公司总经理、创始人王成认为，园区物业管理需要充分借鉴互联网思维，这不光需要整合现有的成熟技术为自己所用，同时也意味着要对客户和合作伙伴做到完全的开放，只有保持开放，才能不断地充实自我，使系统博采众家之长，从而帮助企业健康科学地运行，克服过去企业发展依靠能人治理和老板意志的弊端。
《现代物业》：2012年佳美物业为何重新梳理公司的组织构架?新的组织构架的建立方针是什么?如何构建?和原先的有何不同?
王成：佳美物业已经走入了第二个十年，对企业未来的走向需要有一个深入的思考。我们觉得，需要学习优秀的企业，省内向恒辉物业做对标学习，国内学长城物业，因为长城物业是没有任何开发商背景的纯市场运行的一家公司。我带团队去长城物业封闭学习了十天。学习优秀企业的同时，对企业下一步的整体命运思考，我们把战略、愿景、使命、核心价值观都做了深入的梳理，明确了企业未来五到八年期间的方向。在这个前提下，原有的组织架构已经不能承载我们的梦想。
但是，发展了十年的企业，调整组织架构的时候，真的也遇到了好多问题。也看到有很多企业在组织架构调整过程中出现员工和企业两败俱伤，或者是没有达成公司的愿景。那我们怎么办呢?就是带着大家出去学习走访，把大家的心打开，把思想打开。那一年花了七十几万元的学费。第二，是将一些不理解变成理解，能明白公司未来的方向，而且也明白管理者一直去做这件事情的道理所在，从内心里员工是不排斥的，也就是说，从管理者到员工都认可，不认可又要强推的话，会造成很多麻烦。在中国，人事在每一家企业首先是人的思想。原来是传统的人治，要从人治变成法治，企业的这个过程跟国家一样。我们以文化以知识为纽带。在有些环境里，可能我一个人说员工不太理解，那咱们走出去，包括去深圳、北京，去学职业化、执行力，包括战略文化的课程，这样员工也明白管理者的良苦用心。
《团队执行力》培训
《团队执行力》培训
组织架构调整，就会有些人觉得不太适合这个企业的快速成长，就知难而退了，虽然离开也很开心。我是这么想的：因为毕竟有些人，尤其走的人，他是为这个企业流过汗、出过力的人。我们承诺大家，这扇门永远向您敞开，随时随地可以回来。有些人走出去以后也了解到，不是佳美一家在变革，其他企业也在变革，印证了我们当时做的事情是对的。
组织架构梳理完成后，新的组织架构是扁平化的，符合现在的新型生存环境。我们新的组织部门一共是六大职能部门——人力、行政、财务、市场、工程、运营，再加各个项目管理处。这样的话，部门间都是平级的，上级没有董事会，就是总经理负责制。副总是聘任制，没有直管，是授权的。责任都很清晰。这是长城咨询公司给我们做的构架。组织架构是随着企业的战略转移而调整的，是为了支撑战略发展而定的。
2012年以前，有副总，是垂直管理，不是扁平的，是很复杂的一个组织架构，信息反馈也很慢，沟通渠道不通畅，再加上大部分都是人为的，没有把战略、愿景梳理出来，这个文化是零碎的。大家都不知道干什么，不知道公司未来干什么，甚至在变革的过程中，大家都问我，这(原来的)不是挺好的，还变，不是瞎折腾吗?其实所有公司在改革的时候都会遇到这个问题，打江山的一些元老对改革有疑问。
《现代物业》：公司战略发展调整之后有怎样的变化?取得哪些效果?
王成：一个组织发展，肯定要面对两个不同的人群：一个是我们的衣食父母——客户，直接反映在市场方面;二是组织内的成员——合伙人、员工。我们通过组织架构、体系运营，能够充分授权。员工对他的财务指标、对组织的发展负全责，充分调动这个人。结果就是考核。在对客户的角度上就是能用契约精神完成最初设定的合同要求。客户关系方面，从公司职能部门到项目，都有顺畅的沟通渠道。
《现代物业》：能否举个具体的例子?比如绩效考核方面。
王成：原来是“两拍”文化，老板拍脑袋，员工拍屁股，摸着石头过河，也不知道是赔是挣，也不知道哪天会出风险。现在不同了，12月底之前要做全部预算管理，大家要谈出一个结果，要互相确认，确认后分解。在这个绩效范围内，大家平等地交换意见。这样，在企业发展过程中，管理者能清晰地了解财务指标。大家都有目标，我们把战略梳理出来，绩效也服务整个的年度战略目标。比如今年的营业目标中就包括了梯队人才培训的内容，培训费用都有明确的预算，能直接关系到个人的利益。原来到年底，从老板到项目经理就是拍脑袋。
我更愿意用生活的语言来理解绩效和激励这一套理论。原来，大家都为过程负责，对过程负责就是领导给员工种子，也有土地，种上去就完了，不管将来苗出来不出来，出苗率有多高。现在从种子到收割，包括制成面粉有多少，员工都要负全责。这里面，他体会到充分授权的那种人性的安全感，因为他这时候是一个组织的经营者，不单纯是一个项目经理了。
门禁岗
在企业文化建设过程中，佳美有“孝道基金”，这是别家公司没有的。我们中国的文化就是孝文化。对公司的每个人，公司每月拿出30元，个人最少出20元，一共是50元，一年就是600元，以公司的名义寄给员工的父母。还有快乐大会。3月26日是公司纪念会，我们不搞吃吃喝喝那种，我们搞“五红”文化。大家进门，全部是红围脖、红地毯、红证书、大红包，还有一杯红酒或者红茶，暖人心。“一三五八十”，满了多少工龄，领红包，发证书，按年份累加。把工龄工资做到文化上。
企业建设不是简单粗暴的绩效考核，应该叫激励。我们有一个梦想，未来佳美物业能作为一个“黄埔军校”往外输出人才，大家都走出去，或者是能独揽一个项目，或者是做自己的事业。公司做的是平台，是核心的管理团队，大家伙在这里能最大程度地去吸收学习到新东西。我们的氛围就是开放、总结、分享。我们2,500平方米的办公场地，要敞开办事办公，管理者不允许关门，门永远是敞开的。
《现代物业》：现在佳美物业把重心放在产业园区，运营情况如何?
王成：佳美物业对业务链一直在做大量的分解，而我们的核心业务是工业物业，占85%。我们的定位是“中国产业园区智慧绿色运营专家”，为什么要定位在这上面?是我们看到经济一体化合作的社会大背景，在这个背景下，佳美物业如何能在整个中国的物业行业内有一席之地，那就是要做细分市场，在细分市场里把最简单的事情做到极致，这就是自己的王牌。所以战略上一定有取舍。
园区通勤车
未来三到五年，我们的增值业务就是开发产业园区智慧绿色运营系统。这套系统免费提供给物业企业，对开发商、政府，一定要收大价钱。为什么免费给物业企业用?佳美物业可以拿到大数据。这和我们未来的生存相关。
《现代物业》：产业园区管理如何体现“智慧”、“绿色”?
王成：本身我们在梳理战略的时候，没有“智慧”二字，就是“绿色”。“绿色”就是符合社会的大环境，低碳、环保，做友好社区、生态社区、低碳排放、单位建筑面积最小能耗。“智慧”一定基于在智慧城市。秦皇岛的智慧城市总部中兴网信集团就在我们的产业园内。佳美物业和他们有比较多的沟通。我们的这套系统就是基于AUTODESK的BIM系统，天生的基因就是智慧，并且它不是基于一个不懂物业管理、不懂建筑物、不明白建筑物全生命周期管理意义的软件公司。我们佳美要做的是什么呢?不要怕丢人，(要对它)“抄改超”。有好的东西何必自己研发?走出去，越过这个山，看到那个广阔无垠的海洋，那是蓝海;不越过山，大家厮杀得很厉害。
要在现有的平台上做研发，这样产品才能迅速地普及，因为这个平台稳定，包括用中科的定位系统，用汉王人脸影像识别系统，再加上自己的现场管理，再加上传感器，掌控实时数据。这就是智慧。我们这套系统本身就会告诉你，在生命周期内，需要怎样的养护、关怀。
佳美物业能做这个事情，是因为我们的合同期是五到八年，能做到静下心来研发。如果合同一年一签，能有心思去做这件事情吗?而且我们秦皇岛经济技术开发区管委会的领导班子也认为，系统研发不能零碎，对园区下一步整个战略规划都没有好处。在园区8平方公里、200万平方米的建筑面积上，我们是唯一一家做这方面研发的，这样的话，我们能培养出一支在国内乃至国际上有影响力的物业公司。我们今年也做了能源管理认证。
《现代物业》：为何单独进行能源体系建设?目前这套体系是如何运作的?
王成：能源体系认证不是对服务业开放的。大的背景也是国家政府对绿色环保的要求，绿建必须有能源认证。我们产业园区有一处5万平方米的绿色两星绿建，我们要做绿建的运行，就要通过能源管理体系认证。目前国内只有三家公司做服务业的能源管理体系的认证，我们就找到了其中一家。进行能源管理体系认证也是为下一步佳美做能源管理公司作铺垫。
一个建筑本体，能耗最大的是中央空调，占70%左右。其实尤其在北方，冬天要制热，夏天要制冷。想控制能耗，仅仅改灯是没有用的，权重小，省不了几个电。比如5万平方米这个写字楼，采用地缘热泵，夏天把冬天储存的冷源用起来，冬天把夏天储存的热源用起来，本来就是节能的，再加上人为干预，2013年的能耗是199万元，同比节约了800万元。其实人为干预不是降低大家的舒适度，是降低整个运行能耗成本。这个数据是瞒不了人的。
能源管理体系是帮助运行的规范化，把体系文件变成作业指导书，养成一个好的习惯。这套体系能让你找到最大权重的能耗在哪儿，对它整改、干预。我们对中央空调管控特别严，不开的时间绝对不打开。办公楼周六周日就不会有空调、节假日更不会有。我们会有时间打开新风窗口。夏季凌晨两点到四点，是新风质量最好的时候，而且是室外温度最凉的时候。秦皇岛的温差大，我们把楼宇内的污浊空气全部都换新风。到了6月10日左右开始开空调，8点半上班，7点半开;到7月份，6点半开;8月份，6点开。关机，6月份4点半就关了，采用内循环。这就是精细化管理。包括南侧和北侧的法兰盘刻度都不一样，夏天一定随着季节和温度的变化，把南侧开到最大，把北侧关闭到二分之一;冬天，正好把南侧关三分之一，把北侧全打开。
《现代物业》：佳美物业如何将建筑物的全生命周期和互联网技术相结合?
王成：AUTODESK的这个BIM系统，把原来的规划设计全打平，变成平地，从开头规划设计施工开始重新挖。我们作为物业公司，进行节点管控，就需要对楼宇进行3D建模，我们就能把关注的节点做定位。比如一块玻璃，可以做唯一的GPS定位。结合作业指导书、看板管理，如果这块玻璃坏了，我们通过这套系统可以直接联系到库房或者采购厂家，可以知道多长时间货能送到。看板管理学日本或者是世界500强跨国公司，他们在看板管理上做到极致，一个开关或者是一个复印机，傻瓜都能按照标准答案去做。还有一个影像识别系统，标准答案做完了，在不同的角度照个相，发到系统，系统自动对比。原来是扫二维码，二维码就是“到此一游”。我们是升级版。
对客户的话，我们原来是提供报表，客户也看不明白。现在是给客户安装一个客户端，他能看到全程，能了解养护费用哪儿去了。
《现代物业》：引进BIM在使用过程中遇到哪些具体问题?如何结合自己的实际情况进行改进?
王成：这个系统太大了，需要建工作站，然后再找下一个软件，能让平板或者手机客户端打开，这是一个技术问题。其实技术问题都不是问题，这里头没有问题，只是你没有掌握这门技术才叫问题。
《现代物业》：在建数据库时，会不会遇到数据不完善，或者其他方面的一些问题?
王成：这一定是一个持续改善的过程，通过系统把人的智慧留下。其实总归一句话，就是把文字语言变成行为语言。以看板管理，最直接地下达指令，把绩效也联系起来了。可量化，可检视，下一步就是工业化复制了。
《现代物业》：怎样才能做到团队建设依赖系统而不依赖能人?
王成：这套系统是团队的开发结果，不管你是多有能力的人你要做分享，分享这个过程，就是把自己的智慧进行碰撞，这个过程中，就把你的智慧留存了。上海的一家公司已经花了很大力气按照三贯标体系开发出一套产业园区的标准、作业指导，技术要求、规范都已经做完了，我们就是把它植入，然后变成我们公司的语言，变成我们公司的行为，加上佳美物业多年的服务积淀，加上人的需求(形成系统)。
《现代物业》：佳美物业的电子商务平台是如何构建的?物业公司属于什么角色?提供什么服务?向谁收费?物业公司如何为供应商担保?
王成：电子商务平台，大家都在做。这一段时间，我们要跟银行、银联互通，做一卡通。这套系统是免费给大家的，在资本运作上也会对大家开放，互利共赢。
不同的社区有不同的需求，但是归根结底，就是把大家共同的需求挖掘出来。把银行圈进来也行，银行来做第三方，物业公司只提佣金就好了，这在技术上也已经解决了。
《现代物业》：那实际上，物业公司就算是构建这么一个平台，各方到我这个平台里面，根据自己的需求选择我们的服务。
王成：对。
《现代物业》：如何来调动客户参与物业服务APP的一些改进?
王成：原来是蒙着客户，不让他介入。现在对他开放了，这就需要有魄力，互联网思维就是开放。让客户来加入大家的讨论过程，持续改进。本身这套系统就会让他知道钱花哪儿了，自己购买的是什么，我们干了什么。服务对象肯定会有话语权，让大家来参与活动，就是所谓的社区活动的一部分，让大家参与，给大家奖励，让他有参与感。
《现代物业》：跨界经营需要丰富的智库。园区物业管理想要跨界经营如何借助外脑?
王成：一定是这样的。园区内的企业不同，园区本身会定期举办圆桌会议，把很多企业拉进来，没准就是上下游关联产业的，这样的话，就形成了一个生态的产业链。我们物业公司也有需求，其他物业公司也有需求，跟我们相关联的物业公司，我们会把我们成熟的平台给他们，不用他们再研发。我们之间合作不做联盟，也不做并购，类似于论坛一样，我们一块做社区电子商务。这样做一卡通只需要资本运作就行了，大家都受益。以市场取胜的，你让他挣大钱，你拿小钱，拿运营金就行了。而且这套系统给了他，他要给你反馈，用你的数据，对你就是逐渐完善的一个过程，自我完善，还不用花钱。
《现代物业》：您认为科技园区的物业服务核心是什么?为什么?
王成：核心是资产管理、资产运营和物业服务。这绝对是我们企业未来赶超五大行的一个核心。因为在别的项目类型上很难做到资产管理和资产经营。物业服务永远是在下游，是以基础物业服务，以互联网的思维取得客户对你的信任和依赖，让客户相信你确实有能力去做资产管理和资产经营。我们研发这套系统，就是为了未来参与到资产管理和资产运营里面，那里头市场太大了。
(原载于《现代物业•新业主》2014年第12期/总第310期)
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