作者: 托马斯 | 2016-03-28 16:55

德国人如何运营他们的体育场馆?

德国柏林奥林匹克体育场

“柏林，柏林，我们要去柏林!”千万次的欢呼声响彻德国的足球场，当德国杯足球赛事已排上日程时球迷如此欢呼。球迷心中的梦想是去看德国杯决赛，这项决赛自1985年起都在柏林奥林匹克体育场进行，而那里也是各项顶尖级赛事的比赛场地。即使到目前为止也只有德国本土的赫塔在第二次德甲赛事上达到了欧洲足球联盟为国际性的足球比赛和其他高知名度的体育赛事、音乐会和大型文化活动所设定的五星体育场的最高标准。此外每年还有约120场特别的商务活动以及一系列综合旅游项目在此举办。

这就是柏林奥林匹克体育场的工作内容。自2004年起柏林奥林匹克有限公司就使柏林奥林匹克体育场得以运转并获得了其进入市场的收益。同样它也为体育场的整体运转负责。此外重大赛事的运动场地和人员集散场地的使用形式也要合乎法律和组织形式方面的特殊要求。“作为一个体育场的运营商我们要为活动的参与者以及在场地里有经营项目的公司和行业的安保担负起多方面的责任”，柏林奥林匹克有限公司的负责人约阿希姆 E. 托马斯强调。

重组机会

自2006年起柏林州就是柏林奥林匹克体育场有限公司的惟一股东。因此全社会也就成了公开的用户。在这样的公共使用的情况下柏林奥林匹克有限公司于2011年春季抓住了机遇，在合同即将到期要重新招标之前对全部设施管理单位和相应的劳务进行了审查。为此还专门成立了一个项目团队并在BASIC设施管理信息咨询有限公司的支持下立即复工。

“我们怀疑一切!”，这句话来自于公司管理层为项目所提出的某条规的开头。此外解决方案应“从群众中来，到群众中去”，所有人都应该承担起这个责任。“没有现成的模式可以参照，我们一向如此!因为我们希望尽可能地自由思考，以便为自己找到最好的运营模式”，技术部门负责人克里斯蒂安·昆特这样说。作为项目进一步运行的前提，项目团队设定了相应指标和框架条件。在2011年年中开始实施的既定任务方案分为五个子项目，这几个子项目相互联系，且又彼此契合。也许就在一年以后包括各阶段服务的公开分配也都已经完成。从2012年6月开始全新的设施管理单位就将投入运营并起效。

管理理念的确立

企业的管理理念应在考虑各方面条件的情况下确立并且把它以企业管理手册的形式记录下来。手册的第一部分阐述企业的管理战略，这里面的描述又要基于组织的情况。在进一步的描述中就要确定技术管理以及与此相关的职责方面的内容，阐明每个部门的职责内容、负责人/领导人、同其他领域的对接、成本和决策基础。如果将来外部条件发生了改变，那么企业管理手册也要做出相应变化。该手册适用于行业当前所有的员工。

所有部门都应依照德国工业标准第276条关于合伙企业第400条标准重新调整。每个部门都应在服务水平、优先权和反应时间上达到统一。某些行业应该进行整合且包括企业经营管理在内的都应往对外技术输出方向发展。

贵宾区通常是为高档商业活动所预备的活动场地

技术输出所产生的所有的成果贡献都不包括通过自己的合作人所实现的那一部分。“通过技术输出无法创建企业家链条，这对我们来说是非常重要的一环。”，柏林奥林匹克有限公司技术部长弗兰克·诺伊鲍尔强调。一些部门如报警系统、厨房设施、门窗和通道或者媒体技术都配备了各自的专业部门。这些部门的经营管理都通过柏林奥林匹克有限公司而得以实现。这种战略性的物业管理也是他们的责任。

通过标签云达到项目目标的可视化

无对外包服务的战略依赖

更清晰的成本透明度

充分满足企业活动

优化预防性的维修养护

普通的信息管理

有效服务的重新招标

当前设施管理领域内工作水平透明度

项目团队：

—董事长

—代理商、商户、领导者

—工作人员，专业技术人员

—活动承办者

—设施管理咨询公司

独立人员

内部和外部服务的界定

需求/内部员工的培训需求

节约成本(不降低质量)

单个活动的机会成本透明度

内部效能重组

以企业管理理念为前提致使所有的工作任务要进行新的调整和安排，并且引入更高一级的物业管理。两个物业管理经理各自负责独立的工作领域及部门。

依照内部和外部的战略部署和规定，某些工作诸如建立和拆除重大赛事的建筑都由自己的员工来完成。“这种情况下我们当然会留意业已成型的条件。这就是说，我们以相同或更少的花费达到业内同样水平”，昆特说。然而我们也将与活动主办单位所必须提供材料时相对应的合伙人和那些暂不生产的企业的业务联系在一起，避免了空暇时间的出现。

过去所实行的生产计划的另一个结果是为责任相关的家庭式作坊主谋利，由此新的职业应运而生。目前这些工人就能够最大范围(不包括活动主办方)的在各自擅长的手工领域工作。如此就产生了这样一种组织形式，每位工人都能够清楚明白自己从事的是什么以及自己将得到什么。

计算机辅助设施管理系统的引入

为了支持最优的企业流程柏林奥林匹克有限公司决定引入计算机辅助设施管理系统。招标的条件是，为确保其安全性，在柏林奥林匹克体育场使用的系统和已经在市场上投入使用的系统是完全不同的。最后的结果是埃施博勒大厦和设施管理公司引入了计算机辅助设施管理系统的核心部分及其模数、维护、合同、能源、定货、担保管理、售后和库存。

计算机辅助设施管理系统内的中央数据库能够处理约22,000份主要和次要设备信息，约8,000条货存信息和66,000平方米平面图。所有出自企业管理和活动经办领域的成员都可以使用。这适用于外部服务供应商和柏林奥林匹克有限公司。计算机辅助设施管理系统的集成数据总是保持在管理流程的当前水平。特别值得注意的是活动管理模块，关于这一点，活动的计划和协调以及其他的措施(比如由于建设和维护工作而关闭系统)都被考虑其中。

建设成本透明度

子项目的成本透明度的重点是创建一个一致的活动或源相关的成本明细和详细的成本控制表。这样做是基于经营管理理念下所有服务的重组和划分。在相应的成本结构里这种系统的订单管理和所有设备的分派和活动都依赖德国工业标准的第276条里关于合伙企业的第400条规定，使计算机辅助设施管理系统连续处理订单成为可能。因此该系统既包括技术领域也包括商业清算领域。“所以我们现在能计算活动经费也能够按照合约将经办方算入帐内。”，诺伊鲍尔欣慰地说。

建筑技术管理重新招标

为了适应重组，所有公开进行的外包服务都要重新招标。基础的技术性行业连同所有由此产生的权利和义务构成了一个整体，而另外十六个特殊的独立行业则会错过机会。一个统一的行业描述和标准的合同形式对于所有的行业来说都是基础性的。这包括既针对常规企业也针对活动经办方的服务形象和质量要求。合同上所规定的服务水平和相应惩罚条款都有利于优质的服务。签订合同的前提和行业描述都应尽可能满足以下条件，即招标过程必须清晰简洁进行。

积极效应

通过全面重组的收支平衡可以看出：通过明朗且结构清晰的重组形式如由计算机辅助设施管理系统作支持的柏林奥林匹克有限公司如今对所有设备都使用，对企业的法律义务都照做。“只有当我们的设施管理系统和企业管理达到了最高水平我们才能完成这项职责”，企业负责人托马斯总结，“通过流程优化和细节的完善将会实现巨大的经济飞跃。”所以技术设备的维修养护成本会持续降低。据预测正在行进中的2012-2013营业年度还有相应的30%的增长比。所有通过这个项目产生的花费，如在外的咨询费用、配备和引用计算机辅助设施管理系统的费用都将通过经济增长在一年内得以回收。德国《设施管理者》刊物承办的优秀设施管理奖的评委会对这个项目在一年的竞争里即获得第二名的好成绩也不吝溢美之词。“对这个项目来说，统筹兼顾和迅速落实，来自企业管理层的一贯支持都尤其重要，这样给了项目团队很大的施展空间”，在2月26号美因河畔法兰克福的颁奖仪式的颁奖词中这样写道。计算机辅助设施管理系统手段成为新设置的设施管理组织的流程支持也很具有示范性。此外柏林奥林匹克有限公司内部所有的项目参与者和同一时期的工作人员为竞争所作出的贡献也得以见证。业界及所有参与者都应以他们里程碑式的项目感到骄傲与自豪。

除了足球赛事，还有其他的大型体育赛事或者流行音乐会和摇滚音乐会在此举行。

柏林奥林匹克体育场相关数据

建筑时间： 1934年-1936年

改建时间： 2000年-2004年

场馆容量： 74,064座次; 4,226个商务席; 76个贵宾区

136根石柱构成的两层结构

周长： 803米 ; 高： 16.37米 ;21.26米(包含屋顶)

内场深度： 15米(运动场地)

地面：17.4米

内部空间：宽116.11米; 长189.97米

体育场馆： 56,616平方米

屋顶面积：约42,000平方米

(翻译/邬良婷)

(克里斯蒂安·昆特;弗兰克·诺伊鲍尔;克里斯托弗·梅耶尔;罗伯特·阿尔特曼胡弗尔对本文亦有贡献)